Δημιουργία λογικής και αίσθηση αίσθησης: Η περίπτωση του διπλού μετασχηματισμού

5
Δημιουργία λογικής και αίσθηση αίσθησης: Η περίπτωση του διπλού μετασχηματισμού

Με Yazeed Alhezzani

Είναι γνωστό ότι όλα στη ζωή αλλάζουν και το μόνο σταθερό είναι η αλλαγή αυτή καθεαυτή. Έτσι, για να επιβιώσουν, να ευημερήσουν και να παραμείνουν ανταγωνιστικοί οι οργανισμοί, πρέπει να αλλάξουν. Πολλά έχουν γραφτεί για τον ρόλο των ηγετών να επιφέρουν αλλαγές (ριζικές και σταδιακές) στους οργανισμούς τους. Ωστόσο, λίγοι διερεύνησαν πώς οι ηγέτες μπορούν να οδηγήσουν σε έναν τύπο αλλαγής διπλού μετασχηματισμού. Εδώ, ο συγγραφέας θα ρίξει φως και θα συζητήσει τις προκλήσεις που αντιμετωπίζουν οι ηγέτες που οδηγούν τον διπλό μετασχηματισμό.

Ο διπλός μετασχηματισμός είναι ένας τύπος αλλαγής όταν δύο σημαντικοί μετασχηματισμοί πραγματοποιούνται ταυτόχρονα. Ο Μετασχηματισμός Α εξετάζει την επανατοποθέτηση του βασικού επιχειρηματικού μοντέλου στην τροποποιημένη αγορά. Ο Μετασχηματισμός Β έχει να κάνει με τη δημιουργία μιας ξεχωριστής επιχείρησης που προκαλεί αναστάτωση μέσω της καινοτομίας για να γίνει η πηγή της μελλοντικής ανάπτυξης.1 Η Apple είναι ένα καλό παράδειγμα αυτού. Το 2007, ο Steve Jobs οδήγησε την Apple, μέσω του διπλού μετασχηματισμού, να είναι μπροστά από το παιχνίδι. Η Apple ανέπτυξε τη βασική της δραστηριότητα εισάγοντας νέους υπολογιστές Mac που αύξησαν μαζικά το μερίδιο αγοράς της (Transformation A). Ταυτόχρονα, η Apple διείσδυσε σε μια νέα επιχείρηση λανσάροντας το επαναστατικό της iPhone που άλλαξε τον τρόπο με τον οποίο οι άνθρωποι χρησιμοποιούν και αντιλαμβάνονται την αξία των κινητών συσκευών (Transformation B).

Οι ηγέτες αντιμετωπίζουν πολλές προκλήσεις όταν ηγούνται των αλλαγών στον οργανισμό τους. Σε περιόδους διπλού μετασχηματισμού, ο αριθμός και η ένταση των προκλήσεων είναι, λίγο πολύ, διπλασιάζονται. Αυτά σχετίζονται με τα καθήκοντά τους όπως η δημιουργία νοημάτων, ο οραματισμός, η συσχέτιση, η παροχή αισθήσεων, η ενεργοποίηση και η υποστήριξη και η διατήρηση της αλλαγής. Εδώ, θα επικεντρωθώ στη δημιουργία και αίσθηση.

Οι ηγέτες εμπλέκονται συνεχώς στη διαδικασία της δημιουργίας νοημάτων αναζητώντας δεδομένα από διάφορες πηγές, χρησιμοποιώντας παρατηρήσεις για να σχεδιάσουν μικρά πειράματα για να δοκιμάσουν ιδέες και εμπλέκοντας άλλους στη διάγνωση τρέχοντα ζητήματα για να αποκτήσουν διαφορετικές προοπτικές.

Η δημιουργία λογικής απαιτεί διανοητική αναπαράσταση του περιβάλλοντος των ηγετών για να κατανοήσουν τι αντιλαμβάνονται ως σημαντικό και γιατί.2 Ωστόσο, η εξεύρεση λογικής δεν είναι μια μεμονωμένη δραστηριότητα καθώς οι καταστάσεις αλλάζουν και επομένως οι ηγέτες πρέπει να γνωρίζουν συνεχώς και στη συνέχεια να αναλογίζονται πώς οι νέες εξελίξεις μπορεί να επηρεάσουν την ατζέντα για αλλαγή.3 Οι ηγέτες εμπλέκονται συνεχώς στη διαδικασία της δημιουργίας νοημάτων αναζητώντας δεδομένα από διάφορες πηγές, χρησιμοποιώντας παρατηρήσεις για να σχεδιάσουν μικρά πειράματα για να δοκιμάσουν ιδέες και εμπλέκοντας άλλους στη διάγνωση τρέχοντα ζητήματα για να αποκτήσουν διαφορετικές προοπτικές. Με άλλα λόγια, είναι ένας τρόπος έρευνας για να μάθουμε την «αλήθεια» και να την κατανοήσουμε. Όμως, τελικά, κάθε έρευνα έχει τους περιορισμούς της.

Σε περιόδους διπλού μετασχηματισμού, η πρόκληση του να βγάλεις νόημα θα μπορούσε να είναι μεγαλύτερη επειδή οι ηγέτες πρέπει να ανακαλύψουν και να κατανοήσουν την κατάσταση που περιλαμβάνει δύο αλλαγές. Δεδομένου ότι όλα τα επόμενα καθήκοντα ηγεσίας βασίζονται στην αξιοπιστία των αποτελεσμάτων που δημιουργούν νόημα, οι ηγέτες πρέπει να το κάνουν σωστά. Οι ηγέτες δεν απαιτείται μόνο να κατανοήσουν τον μετασχηματισμό Α και Β, αλλά και τις αλληλεξαρτήσεις μεταξύ τους. Αυτό που έχει νόημα για τον μετασχηματισμό Α μπορεί να υπονομεύσει το μήνυμα που παραδίδεται για την πραγματοποίηση του μετασχηματισμού Β, και το αντίστροφο. Πίσω στο παράδειγμα της Apple, εάν το νέο iPhone ήταν αρκετά προηγμένο ώστε οι άνθρωποι να μην χρειάζεται πλέον να βασίζονται στη χρήση φορητών υπολογιστών, ο μετασχηματισμός της επιχείρησης υπολογιστών Mac δεν θα απογειωνόταν. Έτσι, οι ηγέτες του διπλού μετασχηματισμού πρέπει να συμμετάσχουν στη διαδικασία δημιουργίας νοήματος για τον μετασχηματισμό Α που πηγαίνει χέρι-χέρι με αυτόν για τον μετασχηματισμό Β.

[ms-protect-content id=”9932″]

Ομοίως, η διαδικασία που δίνει αίσθηση για τους μετασχηματισμούς Α και Β πρέπει να ευθυγραμμιστεί. Το να δίνεις αίσθηση είναι η μέθοδος επικοινωνίας των αποτελεσμάτων της δημιουργίας αισθήσεων (π.χ. το όραμα). Αφορά τον διάλογο που πρέπει να έχουν οι ηγέτες με τους ενδιαφερόμενους. Οι ηγέτες πρέπει να διαδώσουν την ερμηνεία τους για μια νέα και καλύτερη πραγματικότητα που προκύπτει από τη διαδικασία δημιουργίας νοημάτων. Οι ηγέτες πρέπει να κερδίσουν την εμπιστοσύνη των άλλων διαβεβαιώνοντάς τους ότι οι οργανώσεις τους έχουν την ικανότητα να επιδιώξουν την αλλαγή, εξηγώντας την αξία του νέου κράτους και δείχνοντας ότι το status quo είναι μη βιώσιμο. Και πάλι, οι αλληλεξαρτήσεις μεταξύ των μετασχηματισμών Α και Β είναι κρίσιμες εδώ. Για παράδειγμα, η επισήμανση των πλεονεκτημάτων του μετασχηματισμού Α μπορεί να κάνει τους παραλήπτες της αλλαγής να υποψιαστούν την αξία του μετασχηματισμού Β και το αντίστροφο. Το να δίνεται νόημα σε όσους επηρεάζονται από την αλλαγή πρέπει να είναι σε ευθυγράμμιση με τους μετασχηματισμούς Α και Β.

Οι ηγέτες του διπλού μετασχηματισμού πρέπει επίσης να δώσουν νόημα στην αλλαγή παραλήπτη όταν πρόκειται για τον μετριασμό της αντίστασης. Μελέτες για την αντίσταση στην αλλαγή διερεύνησαν στρατηγικές όπως η συμμετοχή, η χειραγώγηση και ο εξαναγκασμός. Κάθε μία από αυτές τις στρατηγικές μπορεί να απαιτεί διαφορετικές τροποποιήσεις στην περίπτωση διπλού μετασχηματισμού, καθώς ορισμένοι αποδέκτες αλλαγής ενδέχεται να επηρεαστούν αμοιβαία από την αλλαγή. Οι αποδέκτες αλλαγής που συμμετέχουν στον μετασχηματισμό Α που ενδέχεται να αντισταθούν στον μετασχηματισμό Β μπορεί να επηρεάσουν αρνητικά τη συμμετοχή τους στον μετασχηματισμό Α και αντίστροφα. Η χειραγώγηση θα μπορούσε να οδηγήσει σε μελλοντικά προβλήματα, εάν οι αποδέκτες της αλλαγής αισθανθούν ότι χειραγωγούνται. Αυτό θα μπορούσε να είναι πολύ επικίνδυνο, ιδιαίτερα για τους ηγέτες διπλού μετασχηματισμού, καθώς η ανακάλυψη χειραγώγησης από τους αποδέκτες αλλαγής του μετασχηματισμού Α θα οδηγούσε σε ατυχή αποτελέσματα στον μετασχηματισμό Β. Ο καταναγκασμός είναι η λιγότερο ευνοϊκή στρατηγική για τον μετριασμό της αντίστασης των αποδεκτών στην αλλαγή. Ωστόσο, σε περιόδους διπλού μετασχηματισμού, οι ηγέτες της αλλαγής πρέπει να επανεξετάσουν τη δύναμή τους και στους μετασχηματισμούς Α και Β, καθώς και τη δύναμη των αποδεκτών της αλλαγής. Αυτό είναι απαραίτητο επειδή μια ομάδα παραληπτών αλλαγής μπορεί να έχει ελάχιστη ισχύ στον μετασχηματισμό Α, αλλά έχει την ικανότητα να εκτροχιάσει τον μετασχηματισμό Β.

Συμπερασματικά, η έρευνα σχετικά με την ηγεσία του διπλού μετασχηματισμού βρίσκεται ακόμη σε βρεφική ηλικία και αυτό οφείλεται στο ότι, ίσως, υπάρχουν ακόμη λίγα παραδείγματα εταιρειών που ανέλαβαν διπλό μετασχηματισμό. Ωστόσο, με την προηγμένη τεχνολογία που αλλάζει το περιβάλλον και δημιούργησε την τέταρτη βιομηχανική επανάσταση που προκλήθηκε από την τεχνητή νοημοσύνη, το Διαδίκτυο των Πραγμάτων (IoT), τα μεγάλα δεδομένα και πολλά άλλα, μπορεί κανείς να αναμένει ότι πολλές εταιρείες πρέπει να περάσουν από διπλό μετασχηματισμό. Ως εκ τούτου, αξίζει να σημειωθεί ότι μελλοντικές μελέτες πρέπει να διερευνήσουν πώς οι ηγέτες του διπλού μετασχηματισμού εμπλέκονται στη διαδικασία δημιουργίας αισθήσεων και αίσθησης και σε ποιο βαθμό διαφέρουν από άλλους τύπους αλλαγών.

[/ms-protect-content]

Σχετικά με τον Συγγραφέα

Yazeed Alhezzani, ο PhD είναι σύμβουλος Οργανωτικής Αλλαγής σε μια παγκόσμια εταιρεία συμβούλων. Εργάστηκε σε πολλά ακαδημαϊκά ιδρύματα ως επόπτης έρευνας στο Τμήμα WMG στο Πανεπιστήμιο Warwick και ως Associate Tutor στο Coventry University Group. Συνδέεται με τη διοικητική ομάδα του Τμήματος Συμβούλων Διαχείρισης, της Ακαδημίας Διοίκησης.

βιβλιογραφικές αναφορές
1. Gilbert, C., Eyring, M. and Foster, RN (2012) Two routes to resilience. Επιχειρηματική Επιθεώρηση του Χάρβαρντ, 90: 65-73.
2. Weick, KE (2001). Μτην αίσθηση της οργάνωσης. Οξφόρδη: Blackwell.
3. Ancona, DM, Thomas, W., Orlikowski, WJ and Senge, PM (2007) Προς έπαινο του ημιτελούς ηγέτη. Harvard Business Review, 85: 92–100.

Ähnliche Beiträge

Αφήστε μια απάντηση